今年7月，蔣凡和萬(wàn)霖的名字一起被寫(xiě)進(jìn)阿里合伙人行列時(shí)，關(guān)于二人“年輕有為”的稱(chēng)贊此起彼伏，鮮少有人意識(shí)到，一根無(wú)形的線已經(jīng)把他們緊緊捆綁在了一起。

兩個(gè)月后，菜鳥(niǎo)正式遞交招股書(shū)，蔣凡出任非執(zhí)行董事，負(fù)責(zé)“提供專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)及判斷”。

在招股書(shū)的另一頁(yè)，菜鳥(niǎo)一語(yǔ)道破二者的關(guān)系：將通過(guò)在海外自建物流，扶持阿里國(guó)際數(shù)字板塊的增長(zhǎng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自身包裹量增長(zhǎng)。

也就是說(shuō)，菜鳥(niǎo)上市，一定程度上是為阿里國(guó)際鋪路。

事實(shí)上，菜鳥(niǎo)的“責(zé)任重大”不止于此，早在阿里2022Q3業(yè)績(jī)會(huì)上，管理層就說(shuō)過(guò)：“菜鳥(niǎo)更好的成長(zhǎng)，一定能夠反哺到集團(tuán)其他數(shù)字商業(yè)業(yè)務(wù)，無(wú)論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)際的商業(yè)?！?/span>

說(shuō)白了，就像當(dāng)年京東物流協(xié)助劉強(qiáng)東突破蘇寧、國(guó)美的圍剿一樣，如今的菜鳥(niǎo)也要化作一把利刃，在阿里重返高增長(zhǎng)的過(guò)程中，先殺出一條血路來(lái)。

菜鳥(niǎo)似乎也做好了艱苦奮斗的心理準(zhǔn)備，CEO萬(wàn)霖在回應(yīng)上市的內(nèi)部信里寫(xiě)道：過(guò)去十年，我們很努力，今后的十年，我們要更努力。

畢竟阿里一旦“再創(chuàng)業(yè)”成功，打頭陣的菜鳥(niǎo)，自然少不了回報(bào)。

但深入研究會(huì)發(fā)現(xiàn)，菜鳥(niǎo)上市的好處，恐怕蔣凡要拿走一大半，而身先士卒的代價(jià)，卻是菜鳥(niǎo)“獨(dú)自承擔(dān)”。

只有菜鳥(niǎo)能拯救阿里國(guó)際？

空降國(guó)際業(yè)務(wù)后，難以做到一呼百應(yīng)的蔣凡，一度走入“絕境時(shí)刻”。

直到去年7月，速賣(mài)通(海外版“淘寶”)下至管理三五人的小組長(zhǎng)，都被蔣凡召集去開(kāi)會(huì)。

一位知友爆料，平時(shí)沉默寡言的蔣凡，會(huì)上在全脫稿的情況下，羅列了所有跨境電商的模式，并逐一分析利弊，獨(dú)自一人滔滔不絕地講了近2個(gè)小時(shí)。

對(duì)此，外界解讀為“蔣凡需要所有管理者達(dá)成共識(shí)，然后再迅速推進(jìn)(新模式)”。

蔣凡的急迫并不難理解，他接手海外商業(yè)時(shí)，Shein等同業(yè)的銷(xiāo)售額增速連年超過(guò)100%，但速賣(mài)通一直不溫不火，主攻東南亞的購(gòu)物網(wǎng)站Lazada也被Shopee壓制。

并且速賣(mài)通商家與天貓大賣(mài)家重合度一度高達(dá)20%，但這些大品牌卻只貢獻(xiàn)了5%的GMV(2017年)。

很顯然，速賣(mài)通的模式出現(xiàn)了裂痕。

參考大殺四方的Shein，會(huì)發(fā)現(xiàn)其審美、設(shè)計(jì)、尺寸等均是為客戶(hù)量身定制，產(chǎn)品非常接地氣，甚至不少美國(guó)消費(fèi)者將其誤認(rèn)為一家土著公司。

反觀速賣(mài)通，以商家自運(yùn)營(yíng)為主，相比于研發(fā)新產(chǎn)品去海外開(kāi)荒，商家們更熱衷在消費(fèi)升級(jí)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)躺著賺錢(qián)。

隨著海外電商加速冒頭，消費(fèi)者變得挑剔，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不夠強(qiáng)大的速賣(mài)通，越來(lái)越難以獲得青睞。

蔣凡必須要再想一條出路。他在管理者大會(huì)上提出：“要發(fā)力全托管模式，這是速賣(mài)通的未來(lái)。”

新模式下，商家只需要負(fù)責(zé)供應(yīng)商品(包括庫(kù)存)，而平臺(tái)將提供運(yùn)營(yíng)、物流售后等服務(wù)，雖然擔(dān)子更重，但也擁有了更大的權(quán)力。

比如，平臺(tái)可以針對(duì)消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品，網(wǎng)羅各路商家，然后調(diào)動(dòng)商家競(jìng)價(jià)，猛殺低價(jià)。

然而好景不長(zhǎng)，全托管模式?jīng)]持續(xù)太久，速賣(mài)通又推出了“半托管”這種相對(duì)中和的模式。

畢竟對(duì)只有全托管模式的Temu和自營(yíng)的Shein來(lái)說(shuō)，平臺(tái)享有完全定價(jià)權(quán)。而速賣(mài)通全托管店鋪的歸屬權(quán)仍被賣(mài)家握在手里，協(xié)商定價(jià)的規(guī)則使得平臺(tái)難以大刀闊斧地“砍價(jià)”。

更棘手的是，在流量池子有限的情況下，傾斜給低價(jià)托管產(chǎn)品的多了，數(shù)量占大多數(shù)的自運(yùn)營(yíng)商家得到的就少了，不少商家對(duì)此怨聲載道。

也就是說(shuō)，速賣(mài)通錯(cuò)失了以產(chǎn)品搶占市場(chǎng)的黃金發(fā)展期，到了價(jià)格內(nèi)卷的時(shí)代同樣被束手束腳。

留給蔣凡的缺口，似乎只?！胺?wù)”一項(xiàng)了。

而物流服務(wù)是電商出海的薄弱環(huán)節(jié)，并且高效的物流服務(wù)往往意味著更低的退貨率和更高的復(fù)購(gòu)率。

處于劣勢(shì)的速賣(mài)通，或可以像當(dāng)年的京東一樣，依靠?jī)?yōu)質(zhì)的物流履約體驗(yàn)彎道超車(chē)。

目前，跨境電商物流主要分為以Shein為代表的“自建派”，以及Temu為首的“合作派”。

Shein來(lái)說(shuō)，全球自建倉(cāng)和空運(yùn)結(jié)合下，其產(chǎn)品上架后生產(chǎn)、配送至消費(fèi)者僅需7天。

但這注定是一個(gè)奢侈的模式，Shein能做到產(chǎn)品包郵不虧錢(qián)，在于其高客單價(jià)(70-100 美金)、高復(fù)購(gòu)帶來(lái)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，消化得了高成本。

以速賣(mài)通目前的單價(jià)來(lái)看，其還需要再努力一把才能夠得上這樣的門(mén)檻。

相比之下，Temu采取的是性?xún)r(jià)比打法：由極兔承包國(guó)際干線，將成本分?jǐn)偨o合作伙伴。

調(diào)研顯示，同樣的運(yùn)程，極兔(Temu主服務(wù)商)歐美跨境包收費(fèi)可以低至競(jìng)對(duì)的35%;在其他環(huán)節(jié)上，Temu也可以通過(guò)優(yōu)化規(guī)則省銀子。

即便關(guān)于Temu快遞體驗(yàn)差的吐槽不絕于耳，但架不住“便宜到可以原諒一切”，如一位美國(guó)用戶(hù)表示，自己在Temu買(mǎi)的東西需要等很久，但她并不介意，因?yàn)門(mén)emu的商品比Amazon便宜很多。

然而正如淘寶成不了拼多多，阿里國(guó)際估計(jì)也很難復(fù)制Temu的“精明”。

換言之，Temu和Shein都不是阿里國(guó)際的“好老師”，想做物流還得另辟蹊徑。

早年京東曾想過(guò)一個(gè)提升物流效率的法子：靠減少貨物搬運(yùn)次數(shù)等方式，實(shí)現(xiàn)降本增效。

最簡(jiǎn)單的方法是與通達(dá)系合作，但這相當(dāng)于要改變其“商家→網(wǎng)點(diǎn)→分撥→分撥→網(wǎng)點(diǎn)→客戶(hù)”的網(wǎng)絡(luò)快遞模式，是動(dòng)搖根本的事情，通達(dá)系自然不肯。

最后，迫不得已的京東只能大手一揮，決定自建物流。

而當(dāng)下的阿里國(guó)際，恰似當(dāng)年的京東，但比京東更幸運(yùn)的是，其身邊有一個(gè)跟隨自己征戰(zhàn)海外多年的兄弟——菜鳥(niǎo)。

目前，菜鳥(niǎo)運(yùn)營(yíng)著全球最大的跨境電商倉(cāng)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)，如果蔣凡能依靠菜鳥(niǎo)現(xiàn)有的“物流基建”，構(gòu)建起差異化的物流服務(wù)體驗(yàn)，或可少走“彎路”。

巧合的是，當(dāng)下的菜鳥(niǎo)也在尋求與速賣(mài)通深度捆綁。

“菜鳥(niǎo)先飛”的代價(jià)

在重資產(chǎn)模式為主流的快遞行業(yè)，燒錢(qián)開(kāi)道的故事并不鮮見(jiàn)。

比如，順豐砸了4年利潤(rùn)在鄂州機(jī)場(chǎng);如今，菜鳥(niǎo)也可能要“豪賭”近5年的利潤(rùn)，落地自己的電商物流樞紐——e-Hub。

早在2018年，菜鳥(niǎo)就規(guī)劃在全球建設(shè)6大e-Hub，其招股書(shū)顯示，目前吉隆坡、列日兩個(gè)節(jié)點(diǎn)已投入運(yùn)營(yíng)，香港點(diǎn)在建，而杭州、迪拜、莫斯科沒(méi)有明示進(jìn)度。

在官方介紹中，僅香港e-Hub的總投資就達(dá)到120億港幣。

而菜鳥(niǎo)2023Q2單季度收入為232億元，參照海外成熟物流企業(yè)凈利潤(rùn)7%(區(qū)間為4-9%，這里取中位數(shù))估算，其年度凈利潤(rùn)約為65億元。

這意味著，僅香港e-Hub，菜鳥(niǎo)就要付出1年半的凈利潤(rùn)，全部建完剩下的3個(gè)Hub，更是要花費(fèi)成熟期近5年的利潤(rùn)。

不僅是電商樞紐，為了給阿里國(guó)際撐腰，今年菜鳥(niǎo)還在關(guān)鍵倉(cāng)、運(yùn)輸干線、人力終端等物流設(shè)施和配套上不斷加碼投入。

當(dāng)然，菜鳥(niǎo)敢下如此重注，也是瞄準(zhǔn)了背后有利可圖。

隨著海外物流競(jìng)爭(zhēng)的加劇，菜鳥(niǎo)可以騰飛的天空被壓得越來(lái)越低，日均400萬(wàn)的包裹幾乎由阿里國(guó)際包圓，抱緊蔣凡的大腿成了無(wú)奈之選。

并且，讓電商吃上肉，菜鳥(niǎo)也能跟著喝湯：訂單越多，越能強(qiáng)化規(guī)模效應(yīng)攤薄單均成本，進(jìn)一步刺激訂單增長(zhǎng)和利潤(rùn)攤薄，最終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)“滾雪球”。

不過(guò)這一切都建立在“阿里高增長(zhǎng)預(yù)期兌現(xiàn)”的前提下，一旦結(jié)果出現(xiàn)偏差，菜鳥(niǎo)的日子恐怕會(huì)變得煎熬，尤其固定資產(chǎn)難以轉(zhuǎn)讓?zhuān)庥瞿骘L(fēng)局可能連前期的投資款都難以收回。

而目前的阿里國(guó)際不僅面臨激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，動(dòng)蕩的國(guó)際局勢(shì)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，也或多或少對(duì)其業(yè)績(jī)產(chǎn)生了影響。

要減少被拖累，避免日后過(guò)苦日子，菜鳥(niǎo)可以多發(fā)展幾個(gè)客戶(hù)，不把雞蛋放一個(gè)籃子里。

但快遞信息作為電商競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，各大電商絕不會(huì)輕易拱手讓給競(jìng)對(duì)。參考國(guó)內(nèi)，平臺(tái)們基本形成了自己的電子面單系統(tǒng)，并且有自建物流或者“關(guān)系親密”的快遞公司。

基于此，出身阿里系的菜鳥(niǎo)，大概率很難打動(dòng)其他國(guó)內(nèi)跨境電商平臺(tái)。

這會(huì)進(jìn)一步將菜鳥(niǎo)推向阿里國(guó)際，甚至在一些悲觀者眼里，菜鳥(niǎo)已經(jīng)有阿里國(guó)際“專(zhuān)用資產(chǎn)”的意味。

而在商業(yè)世界里，淪為“工具人”的一方，往往需要做出一些犧牲，以換取整體利益最大化。

早年Shopee與Lazada在印尼打得不可開(kāi)交時(shí)，極兔為了力挺Shopee，就曾積極參與聯(lián)合促銷(xiāo)，變相給電商讓利。

合作雙方尚且如此，同出一脈的公司，“掏出左兜裝右兜”的情節(jié)更是多如牛毛。即便在有完備風(fēng)險(xiǎn)阻隔條款的上市公司之間，也可能會(huì)發(fā)生。

比如，去年恒大物業(yè)134億資金就被轉(zhuǎn)回中國(guó)恒大集團(tuán)，用于集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)和償還境內(nèi)外債務(wù)。

當(dāng)然，相信阿里是會(huì)對(duì)投資人負(fù)責(zé)的?？杉幢闳绱?，菜鳥(niǎo)現(xiàn)在的處境也讓市場(chǎng)捏了一把汗。

一方面，跟著速賣(mài)通消費(fèi)者涉足全球200多個(gè)國(guó)家，總會(huì)遇到一些難啃的骨頭。

以東南亞為例，當(dāng)?shù)鼗A(chǔ)設(shè)施條件較差，偏遠(yuǎn)地區(qū)的物流甚至需要用到水牛，物流成本高企，但消費(fèi)水平僅相當(dāng)于國(guó)內(nèi)2009年的水平，投資回報(bào)率顯然不會(huì)太理想。

另一方面，跨國(guó)組織帶來(lái)的員工管理難題，也相當(dāng)棘手。比如，東南亞勞工傾向于日結(jié)，非常考驗(yàn)公司的“組織能力”。

這些問(wèn)題，會(huì)提高菜鳥(niǎo)的經(jīng)營(yíng)難度，進(jìn)一步拖長(zhǎng)其投資回報(bào)周期，讓出海故事少幾分性感。

事實(shí)上，“工具人”的角色設(shè)定，本身就意味著“任重道遠(yuǎn)”。

類(lèi)似于早期的支付寶，哪怕到2009年，用戶(hù)已超過(guò)兩億、交易額超2800億，占到中國(guó)電商市場(chǎng)一半的份額，但資本市場(chǎng)的聚光燈依然打在迅速騰飛的淘寶、天貓身上。

直到2015年，支付寶成為僅次于阿里和騰訊的獨(dú)角獸，才驚艷了眾人一把。而此時(shí)距離其上線，已匆匆逝去多年。

京東物流也是如此，入場(chǎng)整整13年，才宣告首次實(shí)現(xiàn)盈利，到第14個(gè)年頭，才終于上市成功。

很難說(shuō)，如今的菜鳥(niǎo)不會(huì)踏入同一條河流。

“商業(yè)全球化的前提是物流全球化?！辈坛缧诺倪@句話，仿佛菜鳥(niǎo)的命運(yùn)讖言。

押寶出海，意味著板上釘釘?shù)闹赝度?，可能還要犧牲自己的利潤(rùn)，甚至投資回報(bào)也難以保住。

但無(wú)論是從自身利益出發(fā)，還是站在撐起阿里集團(tuán)“重返高增長(zhǎng)”的角度看，菜鳥(niǎo)都沒(méi)有退路可言了。