5月初，瑞幸咖啡發(fā)布了2023年第一季度財(cái)報(bào)。數(shù)據(jù)顯示，一季度總凈收入為44.37億元人民幣，同比增長(zhǎng)84.5%；美國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（GAAP）下凈利潤(rùn)5.65億，同比增長(zhǎng)超27倍；截至3月31日，瑞幸全國(guó)門(mén)店達(dá)9351家。

按照當(dāng)前的開(kāi)店速度計(jì)算，瑞幸將會(huì)成為咖啡賽道的第一家萬(wàn)店品牌。

“快”是外界對(duì)瑞幸固有的品牌認(rèn)知，不論是創(chuàng)下了最快上市紀(jì)錄，還是上市僅13個(gè)月就退市，抑或被曝財(cái)務(wù)造假不到兩年后便實(shí)現(xiàn)整體盈利，瑞幸都在刷新著我們對(duì)于企業(yè)成長(zhǎng)速度的理解。

然而，當(dāng)外界津津樂(lè)道瑞幸用不到六年的時(shí)間，就走完了星巴克在華二十多年的路程時(shí)，也要清楚地看到，瑞幸咖啡不斷提升效率的背后，目標(biāo)所指只為盈利。在中國(guó)咖啡市場(chǎng)集齊了天時(shí)、地利、人和等發(fā)展要素的瑞幸，在文化積淀、品牌反向輸出方面，與星巴克還有很大差距。

數(shù)字化能力

瑞幸擴(kuò)張盈利的根基

2017年10月，瑞幸在北京開(kāi)出第一家門(mén)店，花費(fèi)不到六年時(shí)間便達(dá)成萬(wàn)店目標(biāo)，門(mén)店數(shù)量超星巴克三成，最重要的原因是它選擇了與星巴克不同的商業(yè)模式。

星巴克1999年入華，將“第三空間”的概念帶入中國(guó)，一度是“高端生活”的代名詞。但由于早期我國(guó)咖啡市場(chǎng)需求量小，星巴克的大店模式前期所需投入較大，收回成本時(shí)間長(zhǎng)，其在中國(guó)的擴(kuò)張步伐并不算快。2016年，星巴克才完成2000家門(mén)店的市場(chǎng)布局。

瑞幸則普遍采用20-30㎡的小店模式，售賣(mài)產(chǎn)品而非服務(wù)，依托數(shù)字化系統(tǒng)開(kāi)展運(yùn)營(yíng)。其在創(chuàng)立之初就組建了一支約400人的團(tuán)隊(duì)自研APP，儲(chǔ)備了門(mén)店選址、運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈管理等各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)字化技術(shù)，打通了一整套業(yè)務(wù)體系。

對(duì)于瑞幸來(lái)說(shuō)，數(shù)字化能力是其前期快速擴(kuò)張，后期降本增效的關(guān)鍵核心。

門(mén)店選址方面，瑞幸的數(shù)字化系統(tǒng)會(huì)根據(jù)APP的訂單數(shù)據(jù)計(jì)算出熱門(mén)商圈位置，指導(dǎo)開(kāi)店。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

門(mén)店運(yùn)營(yíng)管理方面，瑞幸的數(shù)字化系統(tǒng)囊括了制作流程、設(shè)備狀態(tài)監(jiān)控、銷(xiāo)售記錄、食品有效期等多項(xiàng)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)。由系統(tǒng)代替人腦記錄關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，有效地提升了門(mén)店運(yùn)營(yíng)效率，降低了門(mén)店的用人成本，也更便于店長(zhǎng)了解門(mén)店情況、做出決策。

可以說(shuō)，前期靠著輕資產(chǎn)“小店”和瘋狂補(bǔ)貼，瑞幸“一路狂奔”。

被爆財(cái)務(wù)造假，被迫退市則是瑞幸市場(chǎng)策略的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。在砍掉瑞即購(gòu)、瑞劃算業(yè)務(wù)線，整合小鹿茶，關(guān)閉虧損門(mén)店、停止燒錢(qián)補(bǔ)貼以到達(dá)極速止血的目的后，瑞幸的數(shù)字化能力扛起了后續(xù)降本增效的重任。

2021年生椰拿鐵橫空出世，開(kāi)啟了瑞幸的爆款之路。此后包括生酪拿鐵、碧螺知春拿鐵、冰吸生椰拿鐵在內(nèi)的系列產(chǎn)品，不斷地驗(yàn)證著瑞幸打造爆款的能力?，F(xiàn)象級(jí)爆款產(chǎn)品背后，瑞幸有一套完善的數(shù)字化研發(fā)體系。

圖源：瑞幸咖啡微博

瑞幸咖啡高級(jí)副總裁周偉明曾透露，瑞幸會(huì)將各種原料和口味數(shù)字化，量化追蹤飲品的流行趨勢(shì)，對(duì)各項(xiàng)要素進(jìn)行排列組合，推算出最符合大眾口味的產(chǎn)品，提升爆款出現(xiàn)的概率。

這也是瑞幸門(mén)店高速擴(kuò)張還能實(shí)現(xiàn)整體盈利的關(guān)鍵所在，較高的上新頻率和貼近大眾口味的產(chǎn)品使其復(fù)購(gòu)率不斷提高，提升了門(mén)店的盈利能力。

供應(yīng)鏈端，瑞幸通過(guò)大規(guī)模采購(gòu)生豆、自建智慧烘焙基地的方式提高原料的議價(jià)能力、降低成本，確保產(chǎn)品生產(chǎn)供應(yīng)的穩(wěn)定性與標(biāo)準(zhǔn)化程度。

數(shù)字化能力是“瑞幸效率”的根基，幫助其構(gòu)建規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提升盈利能力，攤薄經(jīng)營(yíng)成本。當(dāng)前階段，瑞幸已經(jīng)在連鎖咖啡賽道站穩(wěn)了腳跟。

星巴克的方法論

瑞幸學(xué)不會(huì)

星巴克2023年第二季度財(cái)報(bào)顯示，第二季度中國(guó)市場(chǎng)凈收入接近8億美元。以瑞幸當(dāng)前的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)來(lái)看，其在中國(guó)市場(chǎng)全方位超越星巴克似乎只是時(shí)間問(wèn)題，畢竟其產(chǎn)品價(jià)格與口感更具普適性。但實(shí)際上，瑞幸和星巴克的差距不僅僅體現(xiàn)在盈利方面。

縱觀瑞幸的發(fā)展歷程，我們發(fā)現(xiàn)其極致的效率最終指向的都是盈利。誠(chéng)然，沒(méi)有一家企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不追求盈利，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)不能只追求盈利。

陸正耀曾給自己總結(jié)了一套資本運(yùn)作的萬(wàn)能公式：抓住風(fēng)口、找對(duì)賽道、成立公司、巨額融資、燒錢(qián)擴(kuò)張、急速I(mǎi)PO，顯然瑞幸就是這套方法論的產(chǎn)物。

具體到經(jīng)營(yíng)層面，筆者也觀察到多處“逐利”細(xì)節(jié)。

例如，瑞幸部分門(mén)店拒絕現(xiàn)金點(diǎn)單，然而《中華人民共和國(guó)人民幣管理?xiàng)l例》規(guī)定，任何單位和個(gè)人不得拒收人民幣。瑞幸也曾被曝出不同門(mén)店產(chǎn)品價(jià)格不同，同一門(mén)店產(chǎn)品自提與外賣(mài)價(jià)格不同，門(mén)店工作人員回應(yīng)價(jià)格不同是為產(chǎn)品后續(xù)的提價(jià)做準(zhǔn)備。

產(chǎn)品漲價(jià)無(wú)可厚非，但“偷偷漲價(jià)”某種程度上侵犯了消費(fèi)者的知情權(quán)與公平交易權(quán)。此外還有消費(fèi)者反映瑞幸冰塊過(guò)多，喝三口見(jiàn)底。冰塊過(guò)多并不是新問(wèn)題，消費(fèi)者意見(jiàn)不斷，但瑞幸并沒(méi)有做出改變。

反觀星巴克則是將消費(fèi)者體驗(yàn)做到了極致。

目前星巴克在中國(guó)市場(chǎng)共有六種門(mén)店類型，分別是常規(guī)門(mén)店、臻選門(mén)店、臻選咖啡·酒坊、臻選咖啡·烘焙坊、臻選上海焙烤坊、社區(qū)寵物友好門(mén)店。

不同的門(mén)店類型是星巴克基于不同消費(fèi)洞察設(shè)置的，為消費(fèi)者提供不同產(chǎn)品與服務(wù)，價(jià)格也不盡相同。

此外，星巴克在產(chǎn)品創(chuàng)新方面不局限于口感風(fēng)味創(chuàng)新，還推出了“客制化”服務(wù)以滿足消費(fèi)者的多元需求。今年，星巴克推出“沿街取”模式，是借鑒“汽車(chē)餐廳”模式的本土化創(chuàng)新，深刻洞察消費(fèi)痛點(diǎn)。

星巴克以消費(fèi)者需求為產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新依據(jù)，放棄極致效率帶來(lái)的便捷，不“唯盈利論”。

瑞幸看似領(lǐng)先的爆款能力實(shí)際上只是基于“酸甜苦辣咸”等風(fēng)味、熱門(mén)原料做排列組合，以數(shù)據(jù)庫(kù)為基礎(chǔ)尋找符合大眾口味的產(chǎn)品，是一種并不愿意深入了解消費(fèi)者需求的“偷懶行為”。

星巴克創(chuàng)始人霍華德曾表明：星巴克不是一家咖啡公司，而是通過(guò)咖啡創(chuàng)造與人連接的事業(yè)。反觀瑞幸，其商業(yè)模式可以復(fù)用在任何一個(gè)賽道上，不過(guò)是資本套利的殼子罷了。

出海與下沉

新的挑戰(zhàn)

瑞幸在財(cái)報(bào)中公布的9351家門(mén)店，包含兩家新加坡門(mén)店。今年3月31日，瑞幸正式登陸海外市場(chǎng)，根據(jù)新加坡華文媒體《聯(lián)合早報(bào)》報(bào)道，瑞幸將在4月底之前在新加坡開(kāi)出10家門(mén)店。

將新加坡作為出海第一站，可見(jiàn)瑞幸出海決心與未來(lái)擴(kuò)張版圖。在美國(guó)CNN評(píng)選出的全球8大咖啡城市中，新加坡是唯一上榜的亞洲國(guó)家，有著成熟的咖啡消費(fèi)文化。

此外，新加坡還與20多個(gè)不同的國(guó)家和地區(qū)簽訂了自由貿(mào)易協(xié)定，是連接亞洲和世界主要咖啡生產(chǎn)市場(chǎng)和咖啡消費(fèi)市場(chǎng)的理想紐帶。理論上來(lái)說(shuō)，以新加坡為前哨站，瑞幸進(jìn)入東南亞各國(guó)則會(huì)更加順利。

然而瑞幸的出海征程道阻且長(zhǎng)，成熟的咖啡市場(chǎng)對(duì)瑞幸來(lái)說(shuō)是一把雙刃劍。

首先，瑞幸要面臨海外咖啡文化的沖擊，瑞幸“咖啡飲品”的產(chǎn)品邏輯是在中國(guó)咖啡市場(chǎng)下形成的，在咖啡消費(fèi)模式更接近歐美的新加坡，中式咖啡能否獲得當(dāng)?shù)厝饲嗖A仍然需要時(shí)間驗(yàn)證。

其次，盡管新加坡華人占比74.2%，但早在瑞幸之前，本土就誕生了與之相似的模仿者。

FlashCoffee在商業(yè)模式上幾乎全盤(pán)跟隨瑞幸，無(wú)論是前期瘋狂補(bǔ)貼開(kāi)拓市場(chǎng)，還是外賣(mài)、外送的小店模式，抑或是4-5新幣的普適性價(jià)格，都與中國(guó)市場(chǎng)的瑞幸如出一轍，被當(dāng)?shù)厝A人稱為“新加坡瑞幸”。

瑞幸與FlashCoffee的關(guān)系，與其在國(guó)內(nèi)與庫(kù)迪咖啡的關(guān)系相似。

圖：FlashCoffee產(chǎn)品及價(jià)格

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以外，瑞幸還面臨著商業(yè)模式在新加坡水土不服的問(wèn)題。海外市場(chǎng)的數(shù)字化應(yīng)用普及率遠(yuǎn)不如中國(guó)市場(chǎng)，相關(guān)媒體報(bào)道了瑞幸在新加坡開(kāi)業(yè)第一天的情況，很多人覺(jué)得下載APP麻煩就放棄了點(diǎn)單。

此外，與國(guó)內(nèi)商業(yè)模式不同的是，瑞幸的新加坡定價(jià)處于中檔偏高的區(qū)間，有中國(guó)消費(fèi)者吐槽，認(rèn)為瑞幸的產(chǎn)品力、品牌力不足以支撐其比星巴克還高的定價(jià)。

在國(guó)內(nèi)咖啡賽道競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，不少咖啡品牌將海外市場(chǎng)列為自己的第二增長(zhǎng)曲線，中國(guó)咖啡、中國(guó)品牌能否反向輸出成功，咖啡品牌們需要接受新的考驗(yàn)。而在國(guó)內(nèi)，下沉市場(chǎng)則成為了“兵家必爭(zhēng)之地”。

2022年底，瑞幸在公眾號(hào)發(fā)文宣布啟動(dòng)新一輪合作伙伴招募。表示將在9省41個(gè)城市定向招募新零售合作伙伴。值得注意的是，其招募地點(diǎn)基本都以三四線城市為主，而此舉也被視為瑞幸加速下沉的標(biāo)志性動(dòng)作。

圖源：瑞幸咖啡公眾號(hào)

然而，下沉市場(chǎng)的咖啡需求模型與一二線城市不同，瑞幸面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不在少數(shù)。

下沉市場(chǎng)的人們生活節(jié)奏慢，用咖啡提神醒腦的需求量小，這類人群的咖啡消費(fèi)場(chǎng)景往往是休閑聚會(huì)，或是追逐潮流打卡新品。相較于快節(jié)奏的小店外帶模式，大店綜合模式更具優(yōu)勢(shì)。

除了星巴克、精品咖啡館這類強(qiáng)空間屬性的咖啡品牌，瑞幸還要面對(duì)來(lái)自庫(kù)迪咖啡、幸運(yùn)咖這類平價(jià)咖啡品牌，以及茶飲品牌的競(jìng)爭(zhēng)。

星巴克的第三空間與服務(wù)屬性，放之四海皆準(zhǔn)。作為“打工人咖啡”的瑞幸，離開(kāi)了打工人還有什么？