2021年2月，減刑假釋出獄的黃光裕，在國美農(nóng)歷新年后的第一個工作日，就召集公司的全部高管，開了一場“宣誓會”，會議的核心只有一個——用未來18個月的時間，使企業(yè)恢復(fù)原有的市場地位。

那時，坊間流傳的都是與黃光裕有關(guān)的傳說和對他“歸來”后續(xù)寫傳奇的翹首以待。

2022年12月，“18月重生之約”逾期100余天后，近百名國美員工聚集在北京鵬潤大夏36層的國美總部維權(quán)討薪，黃光裕被圍堵，期間爆發(fā)言語與肢體沖突，國美副總裁魏秋立回應(yīng)：“公司經(jīng)營上出現(xiàn)了問題，沒有現(xiàn)金流可以給大家發(fā)工資了。”

此時，黃光裕又重新披掛上“罪人”、“騙子”的標(biāo)簽，成為一個瘋狂套現(xiàn)、有預(yù)謀跑路的末路野心家。

從曾經(jīng)家電連鎖行業(yè)當(dāng)之無愧的巨無霸，到如今隨時會沉沒的一葉孤舟，黃光裕和他的國美看來是坐不上去往新世界的“方舟”了。

沒學(xué)歷、沒背景，草根創(chuàng)業(yè)年入2億

1987年，改革開放的春風(fēng)吹過神州大地已有數(shù)年，初中沒畢業(yè)、年僅18歲的黃光裕和他哥哥，在北京珠市口東大街上盤下了一家百來平米掛著“國美”招牌的服裝店。

最初，這平平無奇的街邊小店采取了“保守”的經(jīng)營策略，并沒有徹底放棄賣服裝類產(chǎn)品，而是以一半柜臺賣服裝，一半柜臺賣電器的方式繼續(xù)運營。

在那個時代，彩電、冰箱、洗衣機等從國外引進的電器設(shè)備，不僅是人們享受新生活的家居產(chǎn)品，更是需要花“大價錢”購買的“奢侈品”。

相對于大型國營店里的高昂價格，“薄利多銷”的黃氏電器獲得了剛剛小有積蓄的消費者追捧。于是，兄弟兩人順勢把“國美”服裝店的招牌換成了“國美電器店”，專一經(jīng)營電器類產(chǎn)品。

然而好景不長，在中國經(jīng)濟在改革過程中在90年代步入第一個“低潮期”時，國美也同步陷入了第一次危機，不僅銷量下滑，而且很多貨品被當(dāng)成“走私品”慘遭沒收。

意識到原有采購模式存在弊端的黃氏兄弟，很快完成了從“中間商”到直接從電器廠家拿貨的轉(zhuǎn)變。憑借“低價高品質(zhì)”的電器，短短幾天時間內(nèi)，黃光裕就拿下了100多萬的訂單。

尚待開發(fā)的藍海市場、去掉中間商賺差價的創(chuàng)新模式，國美的發(fā)展雖不是毫無坎坷，但也算順風(fēng)順?biāo)?/span>

1992年，企業(yè)的年銷售額接近兩億，牢牢地在北京站穩(wěn)了腳跟。

次年，黃氏兄弟將旗下的亞華電器、國豪電器、恒基電器等門店統(tǒng)一命名為“國美電器”，形成中國早期家電連鎖的雛形。

同時，黃氏兄弟分家，國美在這個年僅24歲的年輕人帶領(lǐng)下，開啟了黃光裕時代。

諸侯混戰(zhàn)，“野蠻人”橫掃全國

如果說最初的“薄利多銷”只是擴大銷量的運營策略，那將后期“低價”運用到極致的“價格戰(zhàn)”就是黃光裕手中大殺四方的利器。

1999年，國美從北京走向全國，之后迅速增長至在全國88個城市，2004年底，國美電器遍布中國大陸、香港及東南亞區(qū)主要城市，擁有30個多個分公司。

當(dāng)時的中國家電市場，可謂諸侯混戰(zhàn)、群雄爭霸。在北京，除了國美電器，還有大中電器；在南京，有蘇寧電器、五星電器和金太陽；在上海，有永樂電器；在濟南，有三聯(lián)商社。各個地區(qū)的家電企業(yè)山頭林立，各自為戰(zhàn)。

為了擠走原有經(jīng)銷商，快速“圈地”，國美每到一個地方開店，必定不惜血本，大打價格戰(zhàn)——先用低價沖擊市場、擠走所有小經(jīng)銷商，取得壟斷地位后，再倒逼廠商降低價格，從而榨取最多的利潤。

據(jù)相關(guān)資料的數(shù)據(jù)，2001年，國美殺入沈陽市場，靠低價多賣，一天一家店就賣了420萬元；2003年，進軍廣州深圳，一年之內(nèi)“整垮”了300多家零售商。

低價傾銷，閃電戰(zhàn)加持，所到之處，一掃而空。

對競爭對手猶如秋風(fēng)掃落葉，對上游供貨商，底氣十足的國美也是絲毫“不客氣”。

2004年2月21日，為了在空調(diào)銷售旺季到來之前搶先贏得消費者關(guān)注，成都國美電器在沒有取得格力電器同意的情況下，私自把格力的一款售價為1680元的掛機降到1000元，3650元的柜機降到2650元。

當(dāng)時的格力電器總裁董明珠怒不可遏，自此兩家企業(yè)關(guān)系決裂。格力電器掌舵人董明珠后來回憶道，“黃光裕用一招打低價沖擊市場，要把我們渠道的小經(jīng)銷商全消滅。我們的人很緊張，不能得罪他，大連鎖、好厲害！”

超低價清除對手、倒逼供貨商降價、延長供貨商付款周期，“野蠻人”黃光裕和他旗下的國美在這一模式的運作下宛如“戰(zhàn)神”，不僅2004年在香港聯(lián)交所成功上市，并在獲得資本市場助力后，持續(xù)快速擴張。

2006年，國美收購陳曉創(chuàng)立的永樂電器；2007年，國美并購大中電器；同年，國美通過第三方收購三聯(lián)商社。而國美快速發(fā)展的背后，是大股東黃光裕三次登頂胡潤百富榜首富的巨大財力。

此時的國美電器，如日中天；此時的黃光裕，風(fēng)光無限。

意欲三箭齊發(fā)，奈何“年老體弱”

命運的轉(zhuǎn)折有時候來的就是如此突然。

在第三次問鼎胡潤百富榜首富的2008年，黃光裕被北京市公安局帶走調(diào)查。

自此，國美先后經(jīng)歷了內(nèi)部控股權(quán)爭斗的“黃陳之戰(zhàn)”、老對手蘇寧大規(guī)模的蠶食、京東等電商企業(yè)的猛烈攻擊。

如果說創(chuàng)辦國美時黃光裕占盡天時地利人和，那他回歸之后“天地人”都無情地棄他而去。

財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，上市的頭13年，國美零售只在2012年有過一次虧損，第二年迅速扭虧為盈。到了2017年國美零售第二次出現(xiàn)虧損，并且從此之后業(yè)績開始持續(xù)下滑，2017-2020年凈利潤分別虧損4.5億元、48.87億元、25.9億元、69.94億元。

更糟糕的是，連年的虧損持續(xù)疊高了國美的債務(wù)，2020年，國美對銀行、供應(yīng)商、戰(zhàn)略合作伙伴等的累計流動負債達529億元，年末應(yīng)付賬款及票據(jù)超204億元，公司總資產(chǎn)去除負債后的凈資產(chǎn)不超13億元。

2021年2月18日，發(fā)布獲釋公告第二天，面對新冠疫情對經(jīng)濟的全面沖擊以及高負債高虧損的國美，黃光裕仍在集團高管會上放出豪言——“爭取18個月恢復(fù)國美原有的市場地位”。

曾經(jīng)輝煌的創(chuàng)業(yè)歷史讓市場對這位“老兵”寄予了的相當(dāng)大的期待，國美零售股價一度飆漲至2.55港元，是10年間從未有過的高點。

真快樂APP、打扮家、折上折APP是當(dāng)時國美推出的“三大”改革舉措，但面對以京東為代表的綜合電商、以抖音為代表的直播電商的沖擊，投入十幾億的新業(yè)務(wù)沒有激起任何水花，而是默默無聞中逐漸“停擺”。

有接觸過國美多次品牌宣傳活動的業(yè)內(nèi)人士表示：“最直觀的感受就是黃光裕太急于追趕，亂槍打鳥，什么業(yè)務(wù)都上了，但諸多業(yè)務(wù)在國美內(nèi)部是較混亂的，甚至有些國美的高管自己也說不清業(yè)務(wù)如何協(xié)同合作?！?/span>

多線路的盲目擴張、投入?yún)s沒有盈利的新業(yè)務(wù)甚至像壓倒駱駝的最后一根稻草，讓已經(jīng)34歲的國美從“年老體弱”走向“奄奄一息”。

2022年中期財報顯示，上半年其實現(xiàn)營收121.09億元，同比下滑53.46%；虧損29.66億元，相比去年同期虧損19.74億擴大了50.3%。

同時，十余位核心高管離職、員工“占領(lǐng)”國美總部討薪、拖欠供應(yīng)商數(shù)百萬貨款、被申請破產(chǎn)清算等各種負面消息頻上熱搜。

持續(xù)不斷的虧損、沒有進展的新業(yè)務(wù)，資本也紛紛選擇撤離。

2022年12月12日，國美股價收盤停留在0.154港元，相較于2.55港元的最高點，下跌93.96%，市值也從最高峰的860多億港元，跌近800億元。

不進則退，家電零售的“馬拉松”

轉(zhuǎn)型需要大量資金投入，不轉(zhuǎn)型時代終究會淘汰自己，已經(jīng)錯過一個時代的國美陷入了兩難的困境。

其實不僅僅是國美，目前家電零售市場也站在了轉(zhuǎn)型升級的路口之上。

自2020年天貓雙11購物節(jié)升級為“天貓雙11全球狂歡季”，網(wǎng)絡(luò)上就不斷傳出雙十一式微的觀點。

有分析稱，原本集中在一天的網(wǎng)購爆發(fā)期被拆分成11月1日至3日和11月11日兩個爆發(fā)期，其目的是為了通過拉長促銷周期，讓消費者擁有充分的時間進行“大掃購”，也讓商家實現(xiàn)錯峰促銷。但最終的結(jié)果是，消費者并不買賬。

而這兩年，對于大家特別關(guān)注的GMV成交額，各大電商平臺都選擇不予披露。天貓委婉表示今年天貓雙11穩(wěn)中向好，交易規(guī)模與去年持平，也側(cè)面印證曾經(jīng)的火爆已不復(fù)存在。

業(yè)內(nèi)人士認為，渠道結(jié)構(gòu)在變，從“交易場”到“內(nèi)容場”，線上渠道走向細分化。直播平臺快速崛起，進一步加速線上渠道分化，下沉市場份額擴大，成為了家電企業(yè)重要的增長引擎。

自20世紀(jì)80年代以來，家電零售渠道先后經(jīng)歷了專賣萌芽期（1981-1998年）、連鎖擴張期（1999-2008年）、電商變革期（2009-2015年）幾個階段。如今，電商紅利逐漸消退，各家企業(yè)對家電零售的走向開始了新的探索。

國美全門店轉(zhuǎn)型直播，打造“全員推手”；蘇寧推出了零售云模型試水下沉市場；京東實體店布局已經(jīng)拓展到多個渠道和多個場景，逐步向所謂的新型實體經(jīng)濟企業(yè)過渡。面對已轉(zhuǎn)化為存量市場的家電零售行業(yè)，各大企業(yè)走在走出去，以博得更大的市場份額。

只是在這一場新的戰(zhàn)役中，曾經(jīng)“止步不前”的國美在時代的“消耗”中慢慢喪失了曾經(jīng)的優(yōu)勢。

就像蘇寧易購原董事長的張近東卸任之時，在給全體員工的公開信中寫道，零售是一場沒有終點的馬拉松。

當(dāng)所有人都在奔跑時，停留就是后退，曾經(jīng)的“革命者”就有可能成為被“革命”的對象。