2020年，在追加最后一筆280億港元投資之后，總耗資超過500億港元，持股高鑫零售72%股權的阿里巴巴，終于成為“零售之王”大潤發(fā)的實際控制者。

曾幾何時，業(yè)內對于這筆“強強聯(lián)手”的并購“聯(lián)姻”頗為看好，時任阿里一號位的“逍遙子”張勇曾言：“大潤發(fā)因阿里巴巴而不同，阿里巴巴因大潤發(fā)而不同?！?/span>

僅僅不到五年，“線上支付+線下商超”攜手共進的“蜜月局面”，已經有了分崩離析的跡象。

一個最為直接的證據是，在9月27日，高鑫零售（大潤發(fā)母公司）短暫停牌，隨后的公告提到，高鑫零售接獲一名有意要約人的接觸函。

雖然阿里方面并未有直接回應，但可以推斷的一件事是，曾被阿里頗為看好的線下商超業(yè)態(tài)，如今也被擺在資本市場的貨架上，待價而沽。同時，曾被阿里真金白銀押注的“新零售”戰(zhàn)略，也開始有了調轉船頭的可能性。

01

“被出售”——從謠言到接近現實

在接近兩年的時間里，曾被阿里視作新零售“兩駕馬車”之一的大潤發(fā)，已經“被收購”了數次之多。

先是自去年開始，大潤發(fā)被阿里擺上貨架的傳聞開始風起；而后在今年3月，中糧集團又成為大潤發(fā)的潛在買家；在此之后，擅長杠桿收購和產業(yè)投資的KKR集團、“時間的朋友”張磊執(zhí)掌的高瓴資本，都曾成為這場收購緋聞中的潛在“男主”。

最有鼻子有眼的版本是，高瓴資本可能會與潤泰聯(lián)手進行此次收購。但所有的“流言”，隨著大潤發(fā)母公司——高鑫零售的一紙公告，瞬間具備了“假戲真做”的可能性。

公告發(fā)布的另外一層背景是，歷經上一個十年的輝煌之后，如今的大潤發(fā)，其經營態(tài)勢早已今非昔比。

其一是盈利狀況。歷年財報顯示，被阿里收購之時的大潤發(fā)，正值自身的高光時刻，全國門店總數達到數百家，2022財年，達到了最高點的602家。

但這也是大潤發(fā)首現虧損的一年。財報數據顯示，2022財年高鑫零售首次錄得凈虧損7.4億元。同時，整體營收也從2018年的993億，跌至2024年的726億，虧損幅度也擴大至16億。

在此期間，阿里巴巴對大潤發(fā)的耐心仍然不少，甚至挖來大潤發(fā)早年與法國歐尚時期合資的老將沈輝。此舉與阿里蔡崇信接棒一號位的舉措，如出一轍。但這根“救命稻草”，從每況愈下的業(yè)績來看，似乎也不再有“回春”之效。

更重要的是，阿里“新零售”戰(zhàn)略的重要推手，張勇，離開了。這一變化的直接結果是，阿里對大潤發(fā)戰(zhàn)略上的寬容，直接轉化為戰(zhàn)術上的耐心——而這顯然也是有限的。

將視角轉回阿里，這或許是集團變陣最為頻繁的兩年——一號位由“逍遙子”張勇更換為“十八羅漢”之一蔡崇信，CEO則變成了吳泳銘。猶記得在第一次出售傳聞流出時，吳泳銘曾對外表示，阿里巴巴的優(yōu)先方向是，互聯(lián)網平臺業(yè)務、AI驅動的科技業(yè)務、全球化的商業(yè)網絡，將更堅決地投入，更果斷地取舍。

而在宏觀水溫愈加冰冷的當下，對于持續(xù)虧損的重資產線下業(yè)務，阿里會做何處理，想必不難猜到。

02

“新零售”的皮與支付的嫁衣

必須承認的是，就阿里收購大潤發(fā)業(yè)務的彼時，任誰都會說這是一筆好生意。

就血統(tǒng)和歷史而言，大潤發(fā)的母公司潤泰集團，于1997年進軍內地市場，開出第一家完全由中國人自行設計、規(guī)劃、運營、管理的大型現代化連鎖超市。

這不僅是“全國產”的噱頭使然。在沃爾瑪、家樂福等外資商超的“強敵環(huán)伺”之下，開業(yè)第二年的大潤發(fā)，就實現了200億以上的營收。

2005年，大潤發(fā)首次進入中國連鎖百強名單的前十名，僅次于華聯(lián)超市、華潤萬家、物美等等。

由此可見，在電商方興未艾的時間節(jié)點，大潤發(fā)的線下規(guī)模，已經達到全國領先的水準。加之國民收入提升和消費升級的東風，大潤發(fā)在開業(yè)的前19年間，永遠在擴張，未嘗關過一處門店。

而從2015年開始，阿里、京東等互聯(lián)網巨頭開始將業(yè)務觸手擴展到線下，“新零售”的概念開始在大廠們的強力推進下風行。

在零售行業(yè)老兵、連鎖折扣超市“巡物社”創(chuàng)始人朱志勇看來，廣義的線下“新零售”，是借助于當下的基礎設施，符合當下的經濟環(huán)境，能夠讓消費者從場景上開始改變消費習慣，從技術端和價格段實現業(yè)態(tài)的迭代升級。

放在彼時的阿里身上，即是以移動支付為代表的支付手段數字化。

個中緣由也并不難推測。

一位零售行業(yè)人士告訴陸玖商業(yè)評論，彼時未剝離的支付寶，仍然在用戶拓展期，需要大量的成交筆數以擴展用戶數量?？蛦蝺r適中且成交量巨大的線下商超，是天然的用戶池與流量池。

同時，這些供應鏈體系，天生是開展供應鏈金融的沃土，在尚未受到監(jiān)管的年月，賬期較長、現金流充沛的線下商超，是螞蟻、京東金融業(yè)務的“高凈值客戶”。

同時，不僅是大潤發(fā)，家樂福、永輝這些傳統(tǒng)商超，通過接入支付寶、微信等移動支付體系，對于自身的數字化水平，同樣也會帶來快速的提升。

這一點從京東與永輝的“聯(lián)姻”也能發(fā)現。僅在2016-2020的4年間，接入京東生態(tài)的永輝超市，其營收從492億升至932億，業(yè)績近乎翻番。

但這里的增長，有多少是通過“新零售”業(yè)態(tài)迭代而來，其實是存疑的。朱志勇向陸玖商業(yè)評論分析，傳統(tǒng)商超最大的成本，實際上在供應鏈體系——他們通常由多級經銷商來供貨，一開始就會產生多達數級的渠道費用；而一個貨物成本在50元左右的商品，如果加上超市的水電、地租和進場本身所需的費用，其價格可能會比本身的價格，高出近一倍。

這也就是為何線下銷售“不翻倍賣掙不到錢”的根本原因。即使加上線上支付等“新零售”手段，其背后的供應鏈，本質上沒有根本改變。

03

告別“消費升級”

這里也可以用近兩年異軍突起的折扣店零售業(yè)態(tài)來進行對比。

相比傳統(tǒng)商超，折扣店的貨物相對而言較為平價，起步客單價首先較低；且相對與此前多級供應商的貨品流轉模式，折扣店直接由零售終端網點對接生產廠家，剔除了多級經銷商的供應鏈體系，成本的降低是顯而易見的。

此外，無論是居民收入還是消費信心，均出現了幅度不小的回落。即便是異軍突起的直播電商，也在近兩年摸到了市場天花板。

因此，對于本就受到擠壓的大潤發(fā)等線下業(yè)態(tài)而言，囿于多級供應商帶來的渠道成本、地價上升帶來的營運成本上升，再疊加疫情以來的客流下降，在不改變供應鏈體系的根本前提下，面對線上直播電商、線下折扣業(yè)態(tài)的沖擊時，是絕難抵擋的。

或許對于擴張期的阿里而言，加入移動支付和人臉識別、無人零售的線下商超，是“新零售”，但在面對剔除經銷商的折扣店業(yè)態(tài)時，曾經的改革者，已經“淪為”舊時代的殘黨。

以往屢試不爽的供應鏈金融，也在2019年后被規(guī)范管理，這塊超額收益也隨之不復存在。在此基礎上，原先的多級供應鏈體系，也成為實際意義上的“拖油瓶”。

基于此，近幾年的電商大廠，都不約而同地選擇收縮戰(zhàn)線，回歸主業(yè)——京東將永輝8.3%的股權套現，回籠資金17.7億元。

需要指出的是，在張勇時期的“1+6+N”規(guī)劃中，盒馬、銀泰、大潤發(fā)等線下業(yè)態(tài)，本就歸于“N”的序列，即便上市融資，也在相對靠后的排位。

阿里巴巴集團主席蔡崇信在2024財年第三季度財報會上表示，阿里將有計劃地逐步退出傳統(tǒng)實體零售業(yè)務；而在張勇離去，“1+6+N”戰(zhàn)略被實質性放棄之后，寄希望二級市場回血的諸多阿里系線下業(yè)態(tài)，也失去了最后一次翻盤的希望。

還記得在高鑫零售被阿里收購的當口，大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端說過一句后來廣為流傳的話：“我贏了所有對手，卻輸給了時代；時代拋棄你時，連一聲再見都不會說?！?/span>