在海外，全球門店數(shù)超2萬，是全球頭號披薩品牌；在國內(nèi)，三年內(nèi)累計虧損超9億元，知名度遠(yuǎn)不如必勝客、尊寶披薩——這就是入華20多年的達美樂長期面臨的尷尬處境。

作為全球披薩界“一哥”，達美樂可能也想不到，中國市場這塊硬骨頭竟這么難啃。不過現(xiàn)在，情況悄然間發(fā)生了改變，隱忍多年的達美樂終于要翻身做主人了。

8月28日，達美樂在中國大陸和港澳地區(qū)獨家特許經(jīng)營商達勢股份公布2024財年中期財報，成績令人欣喜：營收、利潤同比大漲，門店日均訂單量、日均銷售額也有不同程度的增長，正式擺脫持續(xù)多年的虧損。

與此同時，達美樂的知名度也在不斷攀升。今年上半年新開業(yè)的多家門店，創(chuàng)造了一系列令人瞠目咋舌的成績，光是西北首店就在一周內(nèi)兩次刷新達美樂全球門店單日銷售記錄。

逆襲背后，達美樂做對了什么？

三年虧掉9億后，

達美樂開始穩(wěn)穩(wěn)賺錢了

早在1997年便開出國內(nèi)首店的達美樂，這些年日子一直不好過。

根據(jù)招股書披露的數(shù)據(jù)，達美樂中國在2020-2022年分別虧損2.74億、4.71億和2.23億元，三年累計虧損超9億。去年流血上市，也未能獲得資本信任，掛牌首日即收跌，市值跌破60億港元。當(dāng)時甚至有投行預(yù)測，達美樂可能要再虧3年。

不過達美樂用實際表現(xiàn)，狠狠打臉了這些悲觀的投行。翻看其財報可以發(fā)現(xiàn)，達美樂的業(yè)績從去年下半年開始逐步好轉(zhuǎn)、虧損收窄，直到今年全面扭虧為盈。

中期財報顯示，達美樂中國今年上半年總營收為20.41億元，創(chuàng)下歷史同期新高，同比增長48.3%；經(jīng)調(diào)整凈利潤和歸母凈利潤雙雙轉(zhuǎn)正，經(jīng)營利潤達到2.96億元，同比大漲59%。門店經(jīng)營層面，今年上半年達美樂門店日均訂單量和日均銷售額分別錄得162筆和13515元，同比分別增長15.7%和10.1%。

對于業(yè)績的增長，管理層給出了最簡單的原因：開店。

達勢股份CEO王怡表示，利潤的增長反應(yīng)了集團堅定擴張策略是有效的。官方數(shù)據(jù)顯示，截至今年6月末達美樂在中國擁有914家門店，其目標(biāo)是在年內(nèi)突破千店大關(guān)，并計劃2025-2026年每年新開300家門店。

紅餐網(wǎng)觀察發(fā)現(xiàn)，達美樂過去兩年不僅加快開店速度，門店布局也有了很大調(diào)整——下沉市場的角色變得越來越重要。

△圖片來源：紅餐網(wǎng)攝

在此之前，進入中國市場20多年的達美樂的開店策略一直相當(dāng)謹(jǐn)慎，不僅開店速度比不上必勝客，門店分布也有很大局限。

入華頭10年，達美樂一直固守北京大本營，而后才陸續(xù)布局華東、華南地區(qū)，但門店仍集中在一線和新一線城市。在2022年首次遞交IPO招股書時，達美樂只進駐了國內(nèi)10個城市。而根據(jù)財報披露的數(shù)據(jù)，截至去年上半年，北京、上海門店數(shù)分別為221家和267家，合計占比超過50%。

長期堅守一線城市的策略和緩慢的開店速度，讓達美樂錯過了下沉市場的上一波消費紅利。

好在最近兩年，這種情況發(fā)生了很大變化。公開資料顯示，達美樂從2022年開始加大對非一線城市的開發(fā)力度，不斷在新一線、二線及以下城市落子，并在今年上半年達到高潮。

達美樂在財報里將北京、上海之外的城市統(tǒng)一歸納為新市場，數(shù)據(jù)顯示，截至今年6月末，新市場門店較去年年底增加134家，門店數(shù)占比則提升至60.28%。今年上半年，新市場門店總收入達到12.45億元，相比去年同期的6.21億元直接翻了一倍。

由于在非一線城市存在稀缺性，且運營團隊善于利用社交媒體和優(yōu)惠活動制造話題，達美樂所到之處都掀起一線城市未曾見過的消費熱潮。

去年年底在西安開業(yè)的西北首店，在今年1月2日創(chuàng)造了37萬元的全球單店日銷售記錄——此時距離該店上一次刷新記錄，僅僅過去了不到一個星期?？吹竭@瘋狂的銷量和現(xiàn)場看不到盡頭的排隊人群，有網(wǎng)友調(diào)侃道，大西北不愧是中國碳水愛好者天堂，綽號“西方肉夾饃”的披薩入陜可以說是占據(jù)天時地利人和。

事實上，西安門店的爆紅并非特例。除了財報披露的業(yè)績外，從社交媒體的熱度也能看出，達美樂近段時間開拓的每一個新城市，幾乎都能迅速成為當(dāng)?shù)夭惋嬍袌龅男马斄?。去?2月23日開業(yè)的南通首店，早上8點門店還沒營業(yè)隊伍就已經(jīng)繞商場兩圈；位于廈門最火商圈之一SM城市廣場的門店剛開業(yè)時，有網(wǎng)友反饋自己排隊下單+取餐至少要3-4小時。

誠然，新店剛開業(yè)時很多消費者都是抱著嘗鮮、跟風(fēng)的態(tài)度而來。達美樂也很清楚這個道理，在不少城市開出首店時都會推出一系列優(yōu)惠活動，務(wù)求在最短時間內(nèi)推高熱度。比如上面提到的南通首店，就推出過免費送500份披薩的活動，瞬間引爆搶購熱潮。

難的是，在開業(yè)的新鮮感、優(yōu)惠期過去之后，達美樂還能留住這份熱度，并將成功經(jīng)驗復(fù)制到新的城市。比如廈門SM城市廣場店，現(xiàn)在雖不至于等3個小時才能吃上一口披薩，但至今仍是商場頂流之一，每逢周末、節(jié)假日依舊大排長龍?！斑_門”信徒的規(guī)模不斷壯大，也給了達美樂繼續(xù)擴張的信心，按照現(xiàn)在的開店節(jié)奏，年內(nèi)完成千店目標(biāo)應(yīng)該問題不大。

門店數(shù)破千，對一家餐飲企業(yè)來說是重要里程碑。邁過這道坎之后，就意味著品牌的規(guī)模效應(yīng)進入新高度，也表明其開店-運營-留存整套方法論已相當(dāng)成熟，可以更大膽地復(fù)制到新市場。正因如此，在表面的繁榮之下，達美樂在堅定下沉、加速開店過程中修煉的內(nèi)功，更值得業(yè)內(nèi)關(guān)注。

矛盾的達美樂：

成于外賣，困于外賣？

在餐飲業(yè)，除了產(chǎn)品力，對內(nèi)提高經(jīng)營效率、控制成本，對外討好用戶提高留存和復(fù)購率，就已經(jīng)成功一大半了。這套檢驗標(biāo)準(zhǔn)放在達美樂身上，倒也相當(dāng)貼切。

首先，是避開競爭對手的鋒芒，打造有自己特色的爆款單品。

在國內(nèi)披薩市場，榴蓮披薩是當(dāng)之無愧的頂流，也是各大品牌重點博弈陣地。樂凱撒自稱是“榴蓮披薩開創(chuàng)者”，品牌標(biāo)簽深入人心；尊寶披薩有極致的性價比，算上各種優(yōu)惠券和平臺滿減，外賣的單個8英寸榴蓮披薩價格經(jīng)常能打到40元以下。在各家口味沒有太大差異的情況下，如果和它們硬碰硬，達美樂無論從性價比還是品牌認(rèn)知的角度，都沒有勝算。

所以達美樂從這個戰(zhàn)場中抽身離開，將金沙蛋黃嫩雞披薩、經(jīng)典意式肉醬披薩這些更具有美式特色的產(chǎn)品打造成自家爆款。在卷邊上花心思，更成為達美樂獨家標(biāo)簽。

翻看各大社交平臺可以看到大量達美樂不同卷邊的測評，在小紅書搜索“達美樂卷邊哪個好吃”可以搜出1萬+帖子，咸蛋黃流沙、雙層芝心、紅薯薯泥等卷邊都頗受好評。分享不同口味、卷邊的披薩點單攻略，已然成為“達門”信徒心照不宣的默契。

其次，通過大手筆派券拉新獲客，繼而借助行業(yè)內(nèi)獨一家的30分鐘必達、超時必賠服務(wù)承諾提供時效性最高的配送服務(wù)，以提高留存和復(fù)購率。

前面提到，達美樂新店開業(yè)或者重要新品上市時，都會派發(fā)大量免費贈券，用來聚攏第一波人氣。而每周二、周三例行派發(fā)的七折券，起到鞏固用戶消費心智、鼓勵連續(xù)消費的效果。尤其是官方小程序領(lǐng)券要先注冊會員或者玩小游戲領(lǐng)取，直接延長了用戶的線上停留時間，增加黏性、消費幾率。

提高留存率的絕招，則是配送服務(wù)。達美樂主打外賣場景，保障披薩的口味是最關(guān)鍵的問題。各家的烘烤、包裝技術(shù)大同小異，配送時效是最有機會打出差異化的環(huán)節(jié)。紅餐網(wǎng)觀察發(fā)現(xiàn)，尊寶披薩不同門店、不同時段配送時效存在一些差異，大部分集中在35-45分鐘之間。同樣自建配送團隊的必勝客，也提供30分鐘送達服務(wù)，但沒有像達美樂一樣承諾超時必賠。

達美樂在配送上的高效、體貼，常常被視作“寵粉”的表現(xiàn)?？紤]到天氣等客觀因素，超時是在所難免的。但達美樂贈送的免費披薩券誠意十足，足以撫平消費者的不滿。通過贈券提高復(fù)購和拉動其他產(chǎn)品銷量，還能形成良性循環(huán)。官方數(shù)據(jù)顯示，截至今年8月20日，達美樂中國的會員總數(shù)已突破2000萬，充分表明這種拉新、留存手段是可行的。

第三，壓縮門店面積和優(yōu)化工作流程，提高坪效、人效以達到成本節(jié)約的目的。

達美樂這兩年能放開手腳在下沉市場大肆擴張，很大程度得益于其較短的回本周期，成熟的門店運營模式在這當(dāng)中發(fā)揮了重要作用。達美樂的招股書曾透露，寧波、東莞等多個城市的首家門店收支平衡期僅為1個月，平均的現(xiàn)金回報期也只需3個月左右。

達美樂的經(jīng)營竅門在于，門店模型極為統(tǒng)一，從經(jīng)營面積到功能區(qū)設(shè)置，再到人力配置都有一套標(biāo)準(zhǔn)的公式。比如門店平均經(jīng)營面積在120-130平米左右，算上配送和輪班人員，單店配備的員工總數(shù)在20人以上，但其中包含比例不小的兼職人員，同一時段在店的全職員工一般只有2-3人，分別負(fù)責(zé)出餐、打包、收拾店面等工作，把人效比做到極致。

當(dāng)然，任何武功秘籍都有命門，達美樂這一套爆款產(chǎn)品+門店運營+配送時效的組合拳，也不是毫無缺點的，不然也不會連虧多年。自建配送團隊推高人力成本，就是達美樂的老大難問題。

招股書及財報顯示，達美樂外送業(yè)務(wù)收入長期維持在70%以上。為高效配送服務(wù)保駕護航的，是一支龐大的配送隊伍。2019-2022年連續(xù)虧損期間，達美樂員工薪酬支出占總營收的比例分別高達40.1%、42.5%、43.7%和38.8%，遠(yuǎn)高于原材料及耗材成本、租金開支。今年上半年，這個數(shù)字下降至35.59%，已經(jīng)是今年最低水平。但橫向?qū)Ρ龋湫匠暾急冗€是較必勝客、肯德基的母公司百勝中國高出約10個百分點。

達美樂今年上半年能全面扭虧為盈，得益于開店速度加快，營收增速跑贏人力開支的增長。此外，非一線城市員工薪酬較低，也減輕了達美樂的部分壓力。但在人力成本更高的一線城市，壓力仍如影隨形。除此之外，隨著新店不斷落成開業(yè)，在社交平臺投放物料和前期優(yōu)惠活動增加，未來一段時間的營銷支出也可能繼續(xù)攀升。

當(dāng)然，更令人擔(dān)心的是，在門店越開越多，下沉市場的稀缺性逐漸減弱之后，達美樂還能維持開一店火一店的神話嗎？如果不能，是否意味著當(dāng)前這一套擴張公式需要重新調(diào)整？

找到這些問題的答案，對達美樂下一階段的發(fā)展至關(guān)重要。

遭麥、肯“圍獵”，

達美樂亟需堵上短板

在“達門”信徒的眼里，現(xiàn)在似乎還找不到另尋新歡的理由。但“友商”們對達美樂的態(tài)度，可沒以前那么友善了。前段時間，達美樂和“達門”信徒們，就成為了麥當(dāng)勞、肯德基的“圍獵”對象。

7月中旬，“麥、肯聯(lián)手抵御達美樂”相關(guān)話題在微博、小紅書等社交平臺不斷發(fā)酵。網(wǎng)友們曬出的圖片顯示，一些麥當(dāng)勞、肯德基門店在門口張貼了“禁止攜帶非本店食物（達美樂披薩）入內(nèi)”、“本店范圍內(nèi)禁止食用外帶食物（達美樂披薩）”、“本餐廳請勿食用外帶食品（達美樂）”等告示。措辭大同小異，唯有括號里的達美樂出奇一致。

事實上，禁止外帶食品是餐飲店不成文的規(guī)則，但麥當(dāng)勞、肯德基等重視服務(wù)與消費者體驗的西式連鎖快餐店向來寬容。甚至帶著麥當(dāng)勞的漢堡去隔壁肯德基蹭個位子，店員也不會有太大反應(yīng)。直接指名道姓將達美樂拒之門外，確實和麥、肯之前的作風(fēng)大相徑庭。

說到底，還不是為逼得沒辦法了。正如前文提到的那樣，外賣撐起了達美樂的營收大頭，人力支出居高不下。達美樂要維持租金、原材料、人力三項成本總體平穩(wěn)，在原材料成本不受自己控制的情況下，只好從租金這一環(huán)著手，減少門店面積和堂食座位，這也使得找不到位置的消費者不得不跑到隔壁的麥肯蹭座。

翻查官網(wǎng)公開信息和實地考察可以發(fā)現(xiàn)，達美樂大部分門店后廚區(qū)域遠(yuǎn)大于前廳，座位數(shù)只有20-30個。而常規(guī)的麥當(dāng)勞、肯德基門店，用餐座位數(shù)動輒80起步，確實比達美樂充裕得多。

至于為什么受傷的總是麥當(dāng)勞、肯德基，那就是最簡單不過的選址邏輯。這三個品牌目標(biāo)客戶群重疊度頗高，扎堆開店會形成聚集效應(yīng)，吸納附近區(qū)域的人流。而麥、肯縱橫國內(nèi)市場多年，早已形成了一套非常完善且精準(zhǔn)的選址方案，貼著它們開店準(zhǔn)沒錯，這就跟當(dāng)初瑞幸貼著星巴克打是一個道理。

達美樂這個選址策略也不是一天兩天的事，麥當(dāng)勞、肯德基之所以現(xiàn)在才爆發(fā)，也側(cè)面證明達美樂的生意越來越好，外帶披薩過來蹭座的人越來越多，實在不能忍下去了。而對達美樂而言，這也提供了在不斷開店之外的另一個業(yè)績增長思路：堂食需求正在爆發(fā)，這是一波不能錯過的新紅利。

或許是因為達美樂縱橫海外數(shù)十年，一直靠外賣取勝，所以沒想過把重心轉(zhuǎn)移到堂食業(yè)務(wù)上，也不擅長做堂食。但中國市場和中國消費者有其特殊一面，做好堂食非常重要。

中外消費者對待達美樂堂食和外賣的迥異態(tài)度，要歸因于披薩這種食物在兩個消費群體中的不同定位。

在西方，披薩的定位是平民快餐，和麥當(dāng)勞、肯德基的炸雞漢堡相似，無論一人食還是家庭日常晚餐，點一個披薩外賣是再正常不過的事情。但對中國消費者而言，無論從分量、價格還是心理認(rèn)知的角度，披薩很多時候并不能算快餐。這就意味著，披薩消費需要承擔(dān)的一定的社交聚餐價值，堂食需求自然就會隨之增加。尤其是在外賣滲透率較低的下沉市場，堂食的地位不可取替。

在不斷下沉的過程中，達美樂也意識到這片全新市場有著和一線城市截然不同的用戶畫像和消費需求，并逐步調(diào)整了自己的經(jīng)營策略。

根據(jù)官網(wǎng)信息，達美樂目前進駐的34個城市中，有16個城市的門店全都沒有開通外賣業(yè)務(wù)。王怡對此的說法是，考慮到新市場訂單需求的大幅提升，為了保證顧客用餐體驗，前期會暫緩開通線上送餐服務(wù)，但之后會逐步開通。

根據(jù)財報數(shù)據(jù)，今年上半年達美樂新市場外送訂單收入占比僅為16.85%，和其在一線城市的打法截然相反。受此影響，上半年達美樂配送業(yè)務(wù)總收入占比從去年同期的63.6%降至46.4%，為歷史首次低于50%，可見堂食收入增長之迅猛。

然而，外賣和堂食，是兩種截然不同的經(jīng)營模式。想完美轉(zhuǎn)型，達美樂還有很多功課需要惡補。

比如，達美樂在下沉市場的許多新門店開在了購物中心里，而且由于要滿足堂食需求而擴大了店面面積，勢必會增加成本、延長盈利周期。

此外，仔細(xì)觀察社交媒體的輿論不難發(fā)現(xiàn)，除了位置少以外，消費者對達美樂的堂食服務(wù)還有諸多不滿。比如有的門店只能人工排隊，有的門店雖然可以提前取號，但不提供線上查詢排隊進程的服務(wù)，取號后還是只能在門店附近等候。也有“達門”信徒抱怨，工作人員常常忙不過來，導(dǎo)致排隊、出餐混亂。

考慮到國內(nèi)消費者的消費習(xí)慣，達美樂靠堂食和外賣兩條腿走路，肯定能走得更快。堅持外賣為主的路線，減少店面面積和租金，則能控制成本，把眼下這條路走得更穩(wěn)。如何在更快和更穩(wěn)之間尋找微妙的平衡，是留給達美樂的一道難題。

封王之路，從來都不是平坦的。如果達美樂想完全征服中國市場，登上那個夢寐以求的王座，就必須邁過這道坎。