01

我發(fā)現(xiàn)，2015-2016年，隨著人工智能、大數(shù)據(jù)浪潮起來(lái)的這批企業(yè)的創(chuàng)始人大多與我都類(lèi)似：技術(shù)男、海歸，有些是學(xué)霸。一路走來(lái)我也意識(shí)到，正因?yàn)檫@樣的背景，技術(shù)型創(chuàng)業(yè)者特別容易在商業(yè)化上呈現(xiàn)這樣的特點(diǎn)：第一，以技術(shù)為中心；第二，以自我為中心。

“以客戶(hù)的需求為中心、站在客戶(hù)的角度思考問(wèn)題”是一個(gè)特別天然、特別應(yīng)該的事情，不管是B2B還是B2C業(yè)務(wù)。但這個(gè)道理對(duì)于學(xué)術(shù)背景、工程出身、技術(shù)背景出身的創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，并不是一種天然形成的思維。

在我看來(lái)，創(chuàng)始人必須要去適應(yīng)市場(chǎng)化，去砍掉自己的“驕傲”，傾聽(tīng)客戶(hù)的想法，尊重客戶(hù)的需求，以市場(chǎng)為先，尤其身處在金融、醫(yī)療、安防、政府、教育等行業(yè)。

我自己的思維是怎么轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)的呢？剛創(chuàng)立公司的時(shí)候，我和聯(lián)合創(chuàng)始人上門(mén)拜訪客戶(hù)屢屢受挫，跟客戶(hù)演示方案的時(shí)候，有的客戶(hù)會(huì)直接打斷：你說(shuō)的這些我聽(tīng)不懂，你給我講講你們公司到底能干嘛？我經(jīng)常在醫(yī)院等客戶(hù)，有時(shí)候連等六個(gè)小時(shí)，就是為了能跟他討論一個(gè)方案。

創(chuàng)業(yè)者，尤其是高精尖技術(shù)背景出身的創(chuàng)業(yè)者，做B2B的生意如果不能做到絕對(duì)坦誠(chéng)，敢于否定自我，一旦思路轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)，所有的辛苦都白搭。多次碰壁后，“海歸博士”、“醫(yī)學(xué)自然語(yǔ)言處理大?！边@些曾經(jīng)自己以為的優(yōu)越感蕩然無(wú)存。之后我就知道，在商業(yè)、市場(chǎng)面前，你是非常渺小的。

不斷地去否定自己的認(rèn)知，否定公司營(yíng)銷(xiāo)路線，否定自己的商業(yè)模式，從而去迭代自己的思路……在過(guò)去兩年，類(lèi)似于這樣的自我否定在我腦中不斷在進(jìn)行。這件事情其實(shí)比很多“術(shù)”層面的東西要重要得多。

B2B就是這樣，是一個(gè)極具現(xiàn)實(shí)、亟需商業(yè)化的市場(chǎng)。創(chuàng)始人也要時(shí)刻提醒自己，你的每一個(gè)關(guān)于客戶(hù)或市場(chǎng)的判斷，都有可能是錯(cuò)的。

技術(shù)型CEO能否放下技術(shù)上的“高傲”去擁抱客戶(hù)看上去不那么“高大上”的真實(shí)訴求？在我看來(lái)，到了C輪階段的互聯(lián)網(wǎng)AI公司，目前發(fā)展得好還是壞，一個(gè)非常明顯的區(qū)別就是這一點(diǎn)。但有一些醫(yī)療行業(yè)里的技術(shù)公司，即便走到了C、D輪，還是在炒作概念，不接地氣，蒙眼狂奔。

當(dāng)然我也能夠理解他們，有時(shí)候也確實(shí)要面對(duì)外界的壓力，投資人往往喜歡更好聽(tīng)的故事。

這是每一個(gè)CEO都需要設(shè)法面對(duì)的問(wèn)題：如何把握未來(lái)愿景與傳遞市場(chǎng)現(xiàn)狀之間的平衡。但身為CEO你也要清楚，面對(duì)客戶(hù)如果只呈現(xiàn)sexy的一面，卻做不出符合真實(shí)需求的落地方案，客戶(hù)會(huì)毫不猶豫地拋棄你。

這幾年我們圍繞客戶(hù)的訴求陸續(xù)推出了多款產(chǎn)品，比如圍繞現(xiàn)階段醫(yī)院信息化建設(shè)的核心訴求：互聯(lián)互通建設(shè)、電子病歷評(píng)級(jí)等，森億智能相繼推出了科研平臺(tái)、集成平臺(tái)和CDSS（臨床輔助決策系統(tǒng)）三款產(chǎn)品。

事實(shí)上，中國(guó)的醫(yī)生和醫(yī)院對(duì)于行業(yè)里的新概念抱有非常積極開(kāi)發(fā)的態(tài)度，如深度學(xué)習(xí)、機(jī)器學(xué)習(xí)、智能化輔助診療等等，這一點(diǎn)比西方醫(yī)療體系要有優(yōu)勢(shì)得多，但還有很多我認(rèn)為可以去推動(dòng)建設(shè)的地方，比如體系化運(yùn)作、底層數(shù)據(jù)治理、醫(yī)院間數(shù)據(jù)互聯(lián)互通和IT基礎(chǔ)設(shè)施搭建等等。

02

“道”在前，“術(shù)”就沒(méi)那么難了。

產(chǎn)品方面，讓我學(xué)到最多的是華為。在中國(guó)，世界級(jí)的B2B企業(yè)只有華為。森億智能目前的業(yè)務(wù)規(guī)模已經(jīng)上億了，2020年開(kāi)始，我們所有的管理體系直接借鑒早期的華為。我四處搜尋精英，將華為的業(yè)務(wù)管理體系和阿里的人力資源管理體系，根據(jù)我們公司的現(xiàn)狀做了一些融合與調(diào)整，然后落地執(zhí)行。

B2B企業(yè)切記不要盲目復(fù)制B2C企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式。B2B企業(yè)的CEO跟著B(niǎo)2C學(xué)習(xí)管理很危險(xiǎn)，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)思路和管理邏輯都不一樣。

B2C會(huì)使用敏捷思路、快速迭代、ABtest，如果B2B照搬會(huì)死得很慘。你的大客戶(hù)是不會(huì)跟你玩“敏捷”的，你怎么敢拿全國(guó)首屈一指的三甲醫(yī)院去做小白鼠呢？那在行業(yè)里的口碑就會(huì)被毀掉了。

大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)有最基本、最成熟的方法論，從產(chǎn)品生命周期管理的角度來(lái)說(shuō)，大客戶(hù)管理和營(yíng)銷(xiāo)跟B2C的互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)方法完全不一樣。在中國(guó)，目前對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)CEO的課程大部分都在介紹B2C企業(yè)的方法論，如果想讀B2B管理的書(shū)籍，在中國(guó)的圖書(shū)網(wǎng)站也搜不到，到美國(guó)亞馬遜上倒是可以搜索出很多，因?yàn)槊绹?guó)B2B行業(yè)發(fā)展時(shí)間比較久，這一套理論比較完整。

而華為B2B產(chǎn)品的全生命周期管理是一套非常系統(tǒng)的管理方法論，它與B2C里面騰訊、今日頭條等產(chǎn)品的生命周期管理完全不同，與阿里巴巴的運(yùn)營(yíng)邏輯也完全不一樣。千萬(wàn)不要覺(jué)得華為的方法論“土”，連目前3400億市值的安防巨無(wú)霸?？低暎矎那澳觊_(kāi)始號(hào)召全面向華為學(xué)習(xí)。

渠道方面，森億最主要的打法是依靠“人”。

要快速找到門(mén)路，花錢(qián)買(mǎi)知識(shí)、直接引入有經(jīng)驗(yàn)的人才是最佳方案。這樣的人才必須“獵”，我們招聘的一位VP，前前后后我們面試了39位。

另外，招人的時(shí)候，不止要看人的履歷和經(jīng)歷，還要看軟技能，包括對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的適應(yīng)等等。醫(yī)療行業(yè)內(nèi)已經(jīng)有很多B2B銷(xiāo)售人才，他們很接地氣，卻也很優(yōu)秀、成熟，都知道怎么和醫(yī)院客戶(hù)打交道。所以從戰(zhàn)術(shù)層面，充分建立好你行業(yè)里面已經(jīng)有的體系化銷(xiāo)售資源，叩開(kāi)醫(yī)院大門(mén)，并不會(huì)太難。

森億做的是傳統(tǒng)醫(yī)療和AI新技術(shù)融合的業(yè)務(wù)，要想去融合傳統(tǒng)醫(yī)療領(lǐng)域的人和互聯(lián)網(wǎng)的人才挺難的。人力資源體系在傳統(tǒng)領(lǐng)域選人的時(shí)候，一定要選對(duì)于新技術(shù)有向往追求的人才，還有就是體系化融合、培訓(xùn)，再加以一定的時(shí)間歷練。

最后一點(diǎn)是“促銷(xiāo)”，我的經(jīng)驗(yàn)是對(duì)于銷(xiāo)售節(jié)奏的拿捏。

B2B生意有它的客觀規(guī)律。B2B需要先打標(biāo)桿客戶(hù)，產(chǎn)品要先做試點(diǎn)，然后再打磨。B2B營(yíng)銷(xiāo)特別看中案例，沒(méi)有案例，銷(xiāo)售人員再多都沒(méi)有用。因此在過(guò)早的階段投入過(guò)多的資源，絕對(duì)就會(huì)打水漂。這一點(diǎn)不像B2C那樣，給營(yíng)銷(xiāo)體系砸兩個(gè)億能砸出來(lái)成果。

我們都是算法思維的一代，所謂的“拿著錘頭找釘子”。漸漸我們不但有錘子的能力，還要有鋸子的能力，將自己的思維轉(zhuǎn)換為解決方案的思維。除了華為，我的學(xué)習(xí)標(biāo)的還包括商湯、依圖、曠視這樣的公司。我們同樣都在AI圈子里，大多數(shù)也是校友，他們發(fā)展比森億智能早2-3年，他們哪里做得對(duì)，哪里做得錯(cuò)？收入構(gòu)成是怎樣的？為什么最早期會(huì)去做視頻解決方案？以前是個(gè)技術(shù)供應(yīng)商，為什么突然轉(zhuǎn)身變成解決方案供應(yīng)商？為什么要做一些特別接地氣的事？這些都很值得探究。換句話說(shuō)，我看不到華為像森億這么大時(shí)候的樣子，但我可以看到商湯、依圖這類(lèi)公司兩年前的樣子。

森億在2017年就轉(zhuǎn)身了，我們開(kāi)始直接擁抱客戶(hù)場(chǎng)景：幫醫(yī)院解決了臨床診療、研究、管理的效率問(wèn)題。要解決問(wèn)題，就需要各種技術(shù)和產(chǎn)品，它是AI也好，不是AI也好，是自然語(yǔ)言處理也好，不是自然語(yǔ)言處理也好，都得做。解決好這些問(wèn)題，你的公司就接地氣了。這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身，我是要感謝類(lèi)似于比森億早發(fā)展兩三年的公司。

03

最后聊一聊B2B的發(fā)展。中國(guó)B2B行業(yè)在這兩年發(fā)展起來(lái)，不是大家想象的C端沒(méi)有投資機(jī)會(huì)了。B2B的發(fā)展跟整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型有關(guān)。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)發(fā)展到?jīng)]有人口和流量紅利的時(shí)代，下一步就是各行各業(yè)都要精細(xì)化地加強(qiáng)分工，加強(qiáng)提能增效，也就是“供給側(cè)改革”。要么粗放型管理要變成精細(xì)化管理，要么是產(chǎn)能太低要把資源配置到產(chǎn)能高的地方。企業(yè)要做的，就是挖社會(huì)整體層面效率提升，這是結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)。

除了供給側(cè)改革，“中國(guó)制造2025”也推動(dòng)著B(niǎo)2B的發(fā)展。經(jīng)濟(jì)形式、政策支持，給B2B的發(fā)展打開(kāi)了一扇門(mén)。另外還有一個(gè)助推因素，那便是B2B的商業(yè)模式。

B2B是需要時(shí)間的，不會(huì)像B2C那么快。B2B行業(yè)的特征是：創(chuàng)業(yè)公司可以生存。行業(yè)發(fā)展到一定程度會(huì)出現(xiàn)聚集效應(yīng)，但是B2B永遠(yuǎn)不會(huì)“贏家通吃”，它的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)沒(méi)有那么強(qiáng)，大家總能去瓜分一個(gè)市場(chǎng)，不至于像B2C那樣做到最后只剩下一家公司獨(dú)大。只要客戶(hù)認(rèn)可，銷(xiāo)售逐漸打開(kāi)局面，B2B企業(yè)的生意就會(huì)很穩(wěn)。所以，我對(duì)B2B行業(yè)始終持高度樂(lè)觀態(tài)度。